作者：杨金融（北京林业大学）

　　当前，正值“十四五”开局起步，落实《深化新时代教育评价改革总体方案》（以下简称《方案》）的关键时期，用好教育评价这个“指挥棒”，提升高等教育改革效能，把改革成效转化为人才培养的强大动能需要以四种思维处理好四个关系。

　　一是以战略思维处理好目标任务和考核指标的关系。《方案》明确指出，“到2035年，基本形成富有时代特征、彰显中国特色、体现世界水平的教育评价体系”。这一改革目标要求高校的落实举措要顺应国内外高等教育发展趋势，体现宏观战略性和前瞻预判性；要将长期任务和短期目标结合，总规划和子方案搭配，横向比较和纵向提高兼顾。阶段任务设计切莫“一虚到底”“各说各话”，要紧盯发展目标，列出时间表、路线图，与考核指标深度对接，一体推进。把“虚”的目标任务与“实”的考核指标搭配使用，可考虑引入质性评价方法，如第三方教学质量观察团随机听课、抽查教案，实地考察教师的教学水平和能力，高校同行入校一段时间体验校风教风，对毕业生进行就业后5年、10年、20年的周期回访，评判人才培养成效。以此作为量化指标体系的重要补充，从而让教育评价不再是冷冰冰的数字。考核指标的设计应兼顾资源总量、资金增效、岗位职能差异等实际问题，达到现有资源既可负担有余，又能够激励学院踮起脚尖、努力爬高。

　　二是以系统思维处理好职能部门和基层学院的关系。我国高校的管理模式大多为校院二级管理，校级职能部门承担着上传下达、负责专门领域管理等重要作用，学院则相对独立，特别是在学术研究时具有一定话语权。然而，经过长期发展，一些高校权力逐步向职能部门集中，学院则更多扮演执行角色。在深化改革过程中，应坚持把学院作为办学主体设计治理路径，推进管理重心下沉，激发学院办学活力。在聘期指标设计时，可尝试将职能部门与学院捆绑关联，对于非教学科研单位的绩效换算，可以把各学院发展情况作为基准，乘以权重系数。这样的设计兼顾了必要保障部门（如保卫部门、社会保障部、实验管理处）和业务运行部门（如科技处、教务处）的职能差异，避免了一刀切。

　　三是以辩证思维处理好正负面清单和其他清单的关系。正面清单和负面清单在目前的治理模式中较为常见，且日趋成熟。需要指出的是，在高校管理中是否各个领域都适用负面清单管理模式，需要深入研究和探讨。如对于实验室的安全管理，负面清单是比较好的选择。此外，高校作为相对独立的职能实体，既有一些职能部门与上级单位契合对应，如组织人事部门、安全保卫部门等，又有符合高校特点的特殊管理部门，如高教政策研究部门、教师职业发展部门等。当新形势下出现的新问题与传统职能的划分存在出入，则更加凸显了部门职责划分边界模糊带来的弊端。以信访工作为例，高校信访源日益复杂，有历史遗留、人事代理、邻避效应等诸多问题源头，单一部门难以解决，需要多部门协同。因此，对于一些事务多头管理、一些事务又无人对口的现象，可以考虑在改革中搭配一定的辅助清单模式，如加入风险分级管控清单，对于舆情、信访等问题按照风险等级分类，对应实施管控；加入免责清单，鼓励管理人员正确行使权力等，以推动治理日趋科学合理。

　　四是以底线思维处理好发展实际和编制预期的关系。高校发展进入了内涵质量提升的阶段，需要加强规划制定和标准设计的精准程度，把好钢用到刀刃上。如考核标准过低，完成相对容易，聘期完成后难以兑现奖励；如考核标准过高，大多数教师望尘莫及，达不到激励作用。如何有效发挥高校现有资源效益，是在制定改革规划时需要统筹考虑的。具体操作时，可以系统研究国内外同类型稍高水平的高校发展历程和现状，形成一定的发展情况预期。结合本校实际水平、动力潜能、发展活力，锚定目标区间，定准高线和底线。同时，深入研究社会整体态势、区域经济形势、行业发展走势，对本校定位和外部各高校有精准的认识，扬长避短、突出优势，找准快速提升水平的路径和措施，集中发力、尽锐出战，充分发挥考核标准的作用，推进改革取得实效，达成规划预期效果。